Vi mennesker har lett for å bli sure på hverandre. Vi er utstyrt med et imponerende repertoar av negative reaksjoner på andres handlinger. På en god dag er vi i stand til å kjenne oss støtt, truet, misforstått, glemt, avvist, latterliggjort, tilsidesatt, overkjørt, ignorert, undervurdert og kritisert. Hjernen er spesialbygd for å støvsuge opp negativ informasjon. Denne funksjonen ved vår oppmerksomhet lever tabloidavisene godt på. Utstilt i godt synlige stativ kan de friste med dagsfersk fangst fra samfunnets mørkeste dyp, kravlende styggedom og elendighet vi rett og slett ikke klarer å holde øynene unna.

 

Vår radar snurrer døgnet rundt på vakt etter mulige farer. Isbjørn, orm, høyde, sykdom og busemenn lurer i skyggene. Døden venter ved enden av livsreisen. Men slike objektive farer utgjør ikke nødvendigvis den viktigste kilde til angst. Mest skremmende av alt på jorden er kanskje andre mennesker, og deres blikk på oss. Vi fanger automatisk opp andres sinnsstemninger, deres inntrykk av oss, og underliggende fiendtlighet eller misbilligelse. Vi er ofte gode på å lese andres følelser, men når vi skal tolke hva disse følelsene betyr løper fantasien ofte løpsk og misforståelser oppstår.

 

Denne opptattheten av andres psykologi kan virke overdrevet. Men er det noe vi mennesker virkelig er redde for, er det å havne i unåde hos andre. Som sosiale flokkdyr har andres opplevelse av oss hatt like stor betydning for vår overlevelse som fysiske farer. Å bli forlatt eller utstøtt av flokken har opp gjennom vår utviklingshistorie ofte vært ensbetydende med å dø.

 

Sosialt ubehag ser ut til å være en uunngåelig del av den menneskelige eksistens. Seks års psykologutdanning og to års egenterapi har i hvert fall ikke bidratt positivt hos meg. Men dårlig stemning går heldigvis som oftest over av seg selv, så fremt du ikke er så uheldig å lide av kronisk surhet. Men noen ganger kan krenkelsene trenge lenger inn i relasjoner og skape konflikt.

 

Konflikter kommer og går gjennom alle liv. Dette ubehaget oppstår overalt. Mellom naboer, over landegrenser, i vennegjenger, i familier og ikke minst på jobben. I arbeidslivet er konflikter en vanlig kilde til mistrivsel, ineffektivitet, oppsigelse og generell dårlig stemning. Som psykolog møter jeg ofte klienter som står i fastlåste og utmattende arbeidskonflikter. Arbeidstakere føler seg kanskje overkjørt av ledelsen, forbigått av kolleger, eller de opplever at de ikke blir tilstrekkelig respektert for sin kompetanse og sine meninger. Mens ledere legger huet på blokka hver eneste dag, og må tåle jevnlig baksnakking og systematisk mobbing.

 

Noen ganger er saksuenigheter i seg selv en kilde til steile fronter. Men konfliktens virkelige kraft hentes gjerne fra partenes følelse av urettferdighet, fornærmelse eller utrygghet. Når følelsene dras i gang påvirker dette tankemønstrene våre. Vi blir invadert av alle mulige detaljer rundt konflikten. VI finleser hver minste uttalelse, epost, blikkontakt, SMS og bevegelse. Vi spiller av situasjonene om igjen og om igjen. Konflikttemaet blir gjerne gjenstand for samtaler med våre støttespillere, og konflikttankene får dominere vår bevissthet. Blir situasjonen tilstrekkelig anspent erstattes ofte den gode nattesøvnen med langtrukne repetisjoner at putesnuing og grubling rundt detaljer fra saken som opptar oss. Og da er kanskje tiden inne for å be om hjelp fra en tredjepart.

Nøkkelen til god konflikthåndtering ligger hos ledelsen. Når alle andre visker og tisker bak lukkede dører, unngår hverandre i lunsjen, eller begynner å bli vel personlig konfronterende må lederne kjenne sin besøkelsestid. Da må de entre scenen med ro, mot og varme. Hun signaliserer at hun har god tid, er omsorgsfull og interessert. Hun må naturlig nok gå inn i saksforholdene og få god informasjon fra begge parter. Men like viktig er å holde et blikk på de såre følelsene som skvulper under overflata.

 

De fleste spiller med skjulte kort når de står i konflikt. De viser ikke underliggende følelser av sjalusi, fornærmelse eller redsel. Disse følelsene må du som empatisk leder lese mellom linjene. Kanskje ser du mest hardhet, sinne og distanse hos partene. Men ta deg tid til å se godt etter i øynene på kamphanene. Hvilket drivstoff kjører de på. Er det virkelig bare saklig engasjement og sinne?

 

De fleste konflikter kan løses hvis ledelsen klarer å gi partene en grunnleggende følelse av å bli forstått. Ikke nødvendigvis at alle får det som de vil, men at deres perspektiv, meninger og følelser blir grundig gyldiggjort. – Jeg er lei meg for at denne konflikten har oppstått. Og jeg vet at det er krevende å stå i slikt. Jeg har stor respekt for begge parter, og føler meg trygg på at ingen har ønsket denne situasjonen. Men nå har den låst seg. Det er en ærlig sak, og skjer oss alle med jevne mellomrom. Min jobb nå er løse opp i floken etter beste evne, og samtidig prøve å ivareta alle involverte. Løsningen vi kommer frem til vil garantert ikke være optimal for alle, men for meg er det viktigste at dere begge kan komme ut av dette med selvrespekten i behold.

 

En kompliserende faktor er de ganger ledelsen er involvert i konflikten. Og her har vi selve ildprøven for enhver leder. Hvordan skal du reagere når en eller flere av dine ansatte uttrykker misnøye med deg eller lederteamet. Mange ledere er jo som folk flest, og reagerer deretter – de går i forsvar. Men det er jo sjeldent en god ide. Gode ledere vet at en av deres viktigste funksjoner er å være ventil for oppsamlet frustrasjon i organisasjonen.

 

Å være på jobb er slitsomt, ubehagelig og frustrerende. Trange kontor, datasystemer som henger, sur konsentrat-kaffi, for vanskelige oppgaver, for enkle oppgaver. Og er du så uheldig at du jobber med mennesker treffer du sikkert sure kunder som har dårlige dager og overfør sitt ubehag til deg. Hvor skal du gjøre av dritten? Jo, du dytter møkka oppover i systemet. Ansatte overfører sin egen utilstrekkelighet i livet på ledelsen. På samme måte som identitetsforvirrede ungdommer overfører sin frustrasjon på lærere, på foreldrene og samfunnet generelt. Og hva gjør gode foreldre? De smiler omsorgsfullt, de teller til ti, de tar retorisk selvkritikk, og de dytter møkka videre – de skylder på ektefellen.

 

Så lederens jobb er å ta i mot frustrasjon og kritikk med omsorg og nysgjerrighet. Uten å gå i forsvar. – Så fint at du kommer med dette til meg. Jeg skjønner godt at du føler deg forbigått, og jeg har tenkt mye på deg i det siste. Men beslutningen ble sånn. Håper vi finner en løsning senere som er bra for deg.

 

Men hvor skal lederne gjøre av sin frustrasjon? De kan danne veiledningsgrupper hvor de lufter sitt ubehag. Hvis ikke det gir tilstrekkelig ventilering kan de alltids melde seg på birken.